با وجود داده‌های فراون در حوزه تصمیم‌گیری، همچنان برای بسیاری از مدیران و شرکت‌ها این مسئله چالش بزرگی است. شاید به خاطر اینکه غالبا مبدا تصمیم‌گیری در افراد نشات‌گرفته از تعصبات، اضطراب و غرایز آن‌هاست و نه دانش تصمیم‌گیری. اغلب تصمیماتی مانند تعیین اولویت‌ها، تخصیص منابع، استخدام و اخراج کارکنان، رفع بحران، استراتژی‌های با ریسک بالا تا معضلات تاکتیکی کم‌خطر، همگی در شرکت‌ها و سازمان‌ها در سطوح مختلف و به طور همزمان انجام می‌گیرد. بیشتر فرایندهای موجود در این خصوص، برای تصمیم‌گیری در سطح کلان تهیه و تدوین شده است و مشکل از جایی شروع می‌شود که سازمان‌ها برای این امر حیاتی، برنامه‌ریزی نمی‌کنند و به‌اصطلاح آن را به دست تقدیر می‌سپارند. یک نظرسنجی که توسط موسسه مشاور مدیریت مک‌کینزی از ۲۰۰۲ نفر از مدیران به عمل آمده است، نشان می‌دهد که ۷۲ درصد از آن‌ها تصور می‌کنند که تصمیمات راهبردی اشتباه در سازمان آن‌ها از نظر سطح اهمیت و میزان آسیب، تفاوتی با تصمیمات روزمره و همیشگی ندارد. پیامدهای این نوع از تفکر مخرب مدیران عبارتند از:
- جلسات بی‌هدف: در‌حالی‌که جلسات مفید و موثر با محوریت گفت‌وگوهای سازنده و صادقانه منتج به انتخاب‌های هوشمندانه و بستر‌ساز موفقیت است، جلسات بی‌هدف، طولانی و غیر‌متمرکز باعث زمین‌گیر و فلج‌شدن فرایند تصمیم‌گیری در سازمان‌ها می‌شود و در مجموعه‌هایی که کمی دچار بحران باشند، این مشکل تیر خلاصی بر پیکره آن‌هاست.
- مرجع تصمیم‌گیری: اگر در سازمان و شرکت شما مرجع هر تصمیم‌گیری مشخص نباشد یا در یک مسئله واحد، تعدد مراجع تصمیم‌گیری وجود داشته باشد، مشتریان، شرکای تجاری و تمام کسانی که به نحوی با بنگاه اقتصادی شما مرتبط هستند، دچار سردرگمی شده و شما ناخواسته این پیام را به آن‌ها ارسال می‌کنید که دچار بحران هستید. البته این معضل در مجموعه شما و در بین کارکنان نیز منجر به جنگ داخلی و از‌هم‌گسیختگی خواهد شد.
- تعیین اولویت‌ها: اغلب کارکنانی که در سازمان‌ها و شرکت‌های فاقد‌برنامه مشخص و نقشه راه مشغول به کار هستند، از اولویت‌های مدام‌در‌حال‌تغییر یا به‌تعویق‌افتاده شکایت دارند.
- مدیریت بخش‌ها: چنانچه بخش‌های مختلف یک سازمان به‌درستی راهبری و مدیریت نشود، آن‌ها برای خود گونه‌ای فعالیت‌های پوچ را تعریف کرده و با استدلال و ارائه گزارش‌های بی‌ارزش، کماکان بر روی نظرات خود پافشاری می‌کنند.
درمان موارد فوق‌الذکر به‌صورت تک‌به‌تک و منفرد نمی‌تواند مشکل واقعی مورد‌نظر را برطرف کند. فارغ از اینکه شرکت شما چند نفر کارمند دارد، در ادامه مجموعه‌ای از راهکارها را بیان خواهیم کرد که در نهایت فرایند تصمیم‌گیری هماهنگ و همگون را در مجموعه شما ایجاد خواهد کرد:
- ابتدا فهرستی را از تصمیماتی که باید اتخاذ شود، تهیه کنید.
تجزیه و تقسیم تصمیماتی که در بنگاه شما به صورت مکرر اتخاذ می‌شود، قدم اول است. وقتی با مشتری‌ها سرو‌کار دارید، تصمیمات را به سه دسته زیر تقسیم کنید:
- تصمیمات شرکت شامل چشم‌انداز و نقشه راه، تبیین ارزش‌ها و خط مشی، مدیریت اعتبار بیرونی و انتصاب مدیران لایه بالایی
- تصمیمات راهبردی شامل تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری‌هایی که شرکت انجام خواهد داد و هزینه‌های آن، تعیین گروه مشتریان هدف و تعیین سیاست‌های کلان شرکت که همه کارمندان باید از آن‌ها پیروی کنند
- تصمیمات عملیاتی شامل بودجه‌بندی، توسعه و راه‌اندازی سبد محصولات- خدمات و مدیریت منابع انسانی
بسته به اندازه و بزرگی شرکت شما، ممکن است این دسته‌بندی تغییر کند. نکته اصلی، پیروی از یک فرایند مشخص برای طبقه‌بندی انواع تصمیمات و اطمینان از واگذاری مسئولیت مربوط به آن‌ها به افراد شایسته است.
- در این مرحله فهرستی از افرادی را که باید تصمیمات فوق را اتخاذ کنند، آماده کنید.
اختیار و مسئولیت تصمیم‌گیری در سازمان، باید به‌صورت کاملا شفاف به اشخاص و بخش‌های مربوطه تفیض شود تا همگان از نقش و جایگاه خود آگاه باشند. برای تشخیص در‌خصوص واگذاری این اختیار باید اولا هر بررسی شود که تصمیم در چه لایه‌ای باید اتخاذ شود؛ به طور مثال، در سطح هیئت مدیره، تصمیماتی را قرار دهید که بر کل بدنه و آینده شرکت تاثیر می‌گذارد، مانند تصمیم‌گیری در‌خصوص سرمایه‌گذاری و در سطح معاونت‌ها و بخش‌ها، نحوه عملکرد را قرار دهید و در سطح فردی، تصمیماتی را تعریف کنید که باید به صورت منفرد انجام شود.
ثانیا باید تصمیماتی را که ممکن است نیاز به همکاری بین‌بخشی دارد، شناسایی کنید. به عنوان مثال، برای ایجاد نوآوری در محصول- خدمت باید بین واحدهای بازاریابی و فروش، تحقیق و توسعه و تولید، هماهنگی ایجاد کنید و یا اگر شرکت دچار اختلال در حوزه کسب درآمد شده است، می‌بایست کمیته کسب‌و‌کار تشکیل شود و همه بخش‌ها در این کمیته، برای حل مشکل به صورت جمعی تصمیم‌گیری کنند. در نهایت هدف شما باید ترسیم یک فرایند تصمیم‌سازی یکپارچه وکارآمد در سازمان باشد.
- بخش‌های تصمیم‌ساز را در سازمان به یکدیگر متصل کنید.
هنگامی که مشخص کردید کدام گروه صلاحیت و منابع لازم را برای تصمیم‌گیری دارد، برای اطمینان از هماهنگی موثر باید فی‌مابین آن‌ها هماهنگی و پیوند ایجاد کنید. بدیهی است که آن‌ها برای رسیدن به نتیجه مطلوب تصمیمات خود، همانند حلقه‌های یک زنجیر نیازمند یکدیگر هستند و به‌تنهایی هیچ‌کدام موفق نخواهند شد. به طور معمول، دو گونه پیوند وجود دارد که باید در سازمان ایجاد شود:
۱- برای به‌وجود‌آمدن یک مسیر همگون و دارای هارمونی واحد در سازمان، می‌بایست جلسات منظم و دوره‌ای تشکیل شود. بخش‌های متمرکز بر اهداف کوتاه‌مدت و میان‌مدت باید نسبت به آن دسته از بخش‌هایی که عهده‌دار اهداف بلند‌مدت سازمان هستند، بیشتر با یکدیگر ملاقات کنند. در برخی از بنگاه‌های اقتصادی، جلسات به صورت سالیانه تنظیم و برنامه‌ریزی می‌شود و نتیجه در اختیار همه قرار می‌گیرد. این کار باعث می‌شود تا همگان بدانند که کدام تصمیم، توسط کدام بخش و چه زمانی اتخاذ می‌شود.
۲- داده‌ها و اطلاعات بخش‌های مختلف که روی اهداف مشترک کار می‌کنند، باید با یکدیگر به اشتراک گذاشته شود. هر واحد در سازمان، یکسری از آمار‌ها، داده‌ها و اطلاعات را در اختیار دارد که مبنای اظهار‌نظر آن بخش در جلسات مذکور بوده و مجموعه‌ای ارزشمند است که به تصمیم‌گیری منجر می‌شود، لذا آن‌ها باید این اطلاعات را در اختیار سایر بخش‌های همکار هم قرار دهند. این کار چند مزیت دارد: پرهیز از موازی‌کاری، صرفه‌جویی در وقت و هزینه، ایجاد رقابت سالم، شفافیت، مسئولیت‌پذیری و… بخشی از این اطلاعات، صورت‌جلسات است که شامل دستور جلسه، شرح مذاکرات و تصمیمات و مصوبات است. تعیین نحوه اشتراک این اطلاعات بین بخش‌ها، مسئول مربوطه و اینکه در چه بازه زمانی انجام گیرد، از دیگر ابزارهایی است که برای ارتقای هماهنگی بین تمامی بخش‌های شرکت در اختیار شماست. با استفاده از فناوری‌هایی مانند پورتال داخلی می‌توان تمام امور مربوط به اشتراک‌گذاری، سطح دسترسی و پیگیری مصوبات را مدیریت کرد. پیوند‌دادن بخش‌های مختلف سازمان از طرق گوناگون مانند تقویم کاری مشترک و فناوری، باعث جلوگیری از رخنه این تفکر مخرب در سازمان می‌شود که تصمیمات، بدون پشتوانه علمی و استدلال‌های لازم اتخاذ شده است و لذا همگان ترغیب به پیروی از آن‌ها می‌شوند.
- کیفیت تصمیمات و نحوه اجرای آن‌ها را پایش کنید.
بهترین طرح‌ها، بدون رصد و سنجش میزان اثربخشی آن‌ها ناقص هستند. می‌توان این کار را از طریق جمع‌آوری بازخورد کارمندان یا توسط فریندهای موجود به صورت سالیانه انجام داد. باید کیفیت فرایندهای تصمیم‌گیری شما به طور مرتب مورد ارزیابی قرار گیرد تا بتوانید نقاط قوت و ضعف سازمان را در حوزه تصمیم‌سازی شناسایی کنید. به عنوان نمونه، شرکتی که من با آن همکاری می‌کردم، در شروع جلسات دوره‌ای، ۱۰ دقیقه از زمان جلسه را به بررسی و ارزیابی تصمیمات و مصوبات جلسات گذشته اختصاص داد بود تا با این کار، اولا فاصله طی‌شده و باقی‌مانده تا رسیدن به آن تصمیمات را پایش کند و ثانیا بررسی کنند که آیا مشتریان آن‌ها تغییرات را احساس کرده‌اند یا نه. ضمنا آن‌ها به نوعی با دریافت بازخود کارکنان خود حس آن‌ها را نسبت به سهیم‌بودن در آن تصمیمات را رصد می‌کردند. با این روش، آن شرکت توانست فرایندهای تصمیم‌گیری خود را به صورت مداوم تصحیح کرده و بهبود ببخشد.
سخن پایانی
چه مدیر اجرایی یک سازمان بزرگ باشید و چه سرپرست یک تیم کوچک، شما این توانایی را دارید که فرایندهای تصمیم‌گیری را در حیطه فعالیت خود بهبود ببخشید. البته این بدین‌معنا نیست که طراحی و پیاده‌سازی یک فرایند مطلوب تصمیم‌گیری کاری آسان است. انجام این کار نیازمند زمان، نظم و البته تعهد است، اما این کار هزینه‌ای به مراتب پایین‌تر از لطمه‌ای دارد که یک فرایند معیوب با مدیریت اشتباه به شما وارد میکند. اگر سازمان یا تیم شما با فرایندهای تصمیم‌گیری بد دست‌و‌پنجه نرم میکند، فقط علائم را درمان نکنید، بلکه ریشه مشکل را بیابید و آن را حل کنید. این شروع حرکت به سمت موفقیت است.
مقاله منتخب مجله Harvard Business Review
